江咨集团:着力打造混合所有制改革“升级版” 决战决胜国企改革
发布时间:2022-07-27 04:23:29 来源:nba买球官方网站 作者:nba买球正规官方网站

  江咨集团:着力打造混合所有制改革“升级版” 决战决胜国企改革三年行动倒计时(三)

  实施国企改革三年行动是党中央、国务院在新形势新阶段作出的重大决策。近三年来,全省国资国企坚决贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府决策部署,聚焦“作示范、勇争先”目标定位,压实改革责任,落实改革举措,破解改革难题,在国企改革重点领域和关键环节取得了突破性进展,形成了一批鲜活可鉴的理论成果、制度成果、实践成果,有力促进了全省国资国企高质量跨越式发展。

  江西省咨询投资集团有限公司(以下简称“江咨集团”)自2007年起先后经历公司制改制、股权多元化改革和混合所有制改革,现已发展成为江西省招标咨询行业中资质齐全、技术实力雄厚、广泛覆盖各类行业的一家综合性招标咨询服务机构。集团下辖16家子公司,参股6家公司,管理4家设计院,主要从事招标咨询、融资租赁、工程咨询等三大板块业务。

  近年来,江咨集团深入学习贯彻习总书记关于国有企业改革发展党建系列重要论述和视察江西重要讲话精神,坚持和加强党的全面领导,以战略化协同、现代化治理、市场化经营、差异化管控等务实举措持续深化混合所有制改革,有力促进企业发展质量有新提升、法人治理结构有新改善、现代企业制度有新成果、内部风险管控有新成效。

  坚持把引进对企业有战略契合、对主业发展有实质帮助的战略投资者作为混合所有制改革的出发点和落脚点,在成功引进全球工程设计公司150强企业——华建集团后,在业务上进一步加强与华建集团的战略协同,协助顺利实施承接萍乡市赣湘产业园、萍实大厦建设工程、九江高铁枢纽等一批有影响力的全过程咨询项目,成功嫁接华建集团的设计业务,持续提升集团业务能力。大力开展主业“补链、强链”工程,顺利承接省轻工业设计院等4家省属设计院划转,并完成了3家设计院事业单位改制任务,完成所属江咨工程公司和国咨公司合并重组,加快做强做精主业,不断提升全过程咨询能力,打造面向工业项目和基础设施项目的两个全过程咨询平台。

  江咨集团以深化混合所有制改革为契机,持续完善企业法人治理结构,构建了各治理主体有效制衡、高效决策的治理机制。

  一是推动党的领导有机融入公司治理。完善“双向进入、交叉任职”领导体制,各所属企业基本实现党组织书记、董事长“一肩挑”。实现集团公司及所属企业“党建入章”全覆盖,制定党委(党组)前置研究讨论重大经营管理事项清单,同步推动具有独立人、财、物权利的5家子公司制定党支部研究重大经营管理事项清单。

  二是持续规范董事会建设。100%所属企业实现董事会“应建尽建”和外部董事占多数,建立董事会议事规则和治理主体权责事项清单;100%重要子企业全面落实董事会职权;集团公司及重要子企业建立董事会向经理层授权管理制度,有效提升企业的决策效率和自主经营能力。

  三是切实加强监事会建设。制定集团内部监事选聘、委派任职及考核评价办法,选齐配强内设监事会主席(监事),实现所属企业内设监事会“全覆盖”。有序开展年度监督检查及专项检查,揭示27个企业问题和风险,发出14份工作建议函、2份风险提示函、1份专项建议函,提出50条改革发展意见建议,有力防范化解企业风险,促进国有资产保值增值。

  江咨集团混合所有制改革不仅在体制上“改”了,更是在市场化体制机制上“活”了。

  一是全面推行经理层成员任期制和契约化管理。建立所属企业经理层成员任期制与契约化管理办法,推动26名所属企业经理层签订差异化的岗位聘任协议和经营业绩责任书,占比达100%。建立《所属企业职业经理人管理办法(试行)》《关于所属企业经理层开展职业经理人制度试点实施方案》等制度,在2家所属企业开展职业经理人试点,通过突出经营业绩考核和刚性奖惩,强化“干好、干坏不一样”的导向,充分激发了经理层成员的活力和创造力。

  二是持续深化市场化用工和薪酬分配机制。狠抓人事制度和薪酬分配改革,全面建立员工公开招聘制度,出台集团公司工资总额管理实施细则,完善集团公司、子企业高管薪酬及考核制度,搭建管理和技术晋升双通道。2021年,集团新进员工公开招聘率、员工劳动合同签订率、全员绩效考核率均达100%;36%管理人员实现竞争上岗,末等调整或不胜任退出比例达9%。

  三是稳步推进中长期激励。积极构建以股权激励、超额利润分享为主要手段的中长期激励体系,所属江招公司稳慎开展员工持股,坚持以岗定股、动态调整的原则,累计激励人数达100人,为成功迈入全国招标行业“第一方阵”提供内生动力;所属江咨投控公司和国宜公司探索开展以超额利润分享为主的中长期激励,实现业绩考核与激励水平“双对标”、激励与约束相统一。

  江咨集团改变过去“一碗水端平”的管理模式,结合混合所有制企业的股权结构等要素特点,积极开展差异化管控。

  一是有序开展混合所有制改革提升行动。坚持“三因三宜三不”原则,开展混合所有制改革深化提升行动,在2家子公司开展了职业经理人试点,对已经完成员工持股试点的江招公司进行了深化改革,充分激发经营层和员工的积极性,持续巩固深化混合所有制改革成果。

  二是系统完善全面风险管理机制。建立风险管理评估机制,将风险评估等级分为三个等级,指导各所属企业按照风险评估的维度对识别出的风险内容逐一进行风险评估,提出差异化风险管控要求,切实提升风险防控的时效性和有效性。

  三是探索建立差异化监管机制。出台《混合所有制企业差异化监管意见》,针对控股企业、重要参股企业、参股企业三个类别,分别明确主要防范的风险隐患和监管措施,制定不同类别的、灵活高效的、更加市场化的管控措施。

  自2017年实施混合所有制改革以来,集团主要经济指标呈现“稳中有进、稳中有质”的良好态势,资产总额年均增长率达30.20%,营业收入年均增长率达42.72%,利润总额年均增长率达23.09%,净资产年均增长率达26.93%,基本实现“再造一个江咨”的目标。

  全面推行经理层成员任期制和契约化管理,签订差异化的岗位聘任协议和经营业绩责任书;推动2家所属企业开展职业经理人试点,实行市场化薪酬管理。出台企业党委前置研究讨论重大经营管理事项清单和各治理主体权责事项清单,落实董事会“六项职权”,形成党委前置研究、董事会(股东会)决策批准、经营层执行落实的权责清晰、规范高效的法人治理体系。

  总结企业混合所有制改革先行先试经验,结合改革创新三年行动工作实际,在内部管理制度特别是三项制度改革方面持续探索,先后修订或出台完善法人治理结构、加强国有企业党的建设、健全激励约束机制、强化合规运营和风险防控等方面的制度,现已形成涵盖200余项制度的制度体系。

  制定《投资项目后评价工作暂行办法》《违规经营投资责任追究暂行办法》等制度,强化投资管理监督。出台《混合所有制企业差异化监管意见》,针对不同类型企业制定不同类别的、灵活高效的差异化监管机制。建立健全重大风险防范机制,全面加强企业混合所有制改革事前、事中和事后的全过程监督。

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